ohmykant.ru

Новый гендиректор сети «Магнит» Ольга Наумова дала первое большое интервью прессе после назначения: разговор опубликован на РБК. Мы выбрали главные заявления Наумовой из интервью — о нынешнем состоянии компании и планах по развитию сети.

— Никогда не бывает слишком много руководителей, способных самостоятельно принимать решения и за них отвечать. <…> Все хотят быть генералами, иметь погоны и зарплату, но никто не хочет отвечать за проигранные сражения.

— Сейчас мы вместе с The Boston Consulting Group (BCG) формируем новую стратегию «Магнита», и это будет не тот случай, когда Ольга Наумова с консультантами что-то насочиняет и спустит вниз. У нас большие рабочие группы, в которые входят самые разные менеджеры «Магнита» — и новые, и старые.

— Можно создавать сильные команды, будучи неслабым человеком. Я как раз люблю сильных людей, разных, со своими характерами, интересами, преимуществами и недостатками. Важно, в каком они сочетании, у кого что сильнее, кто что может делать лучше.

— Нас интересует ниша красоты и здоровья полностью, а не отдельные ее кусочки, и эта ниша требует иного логистического процесса. <…> Покупка дистрибьютора [«СИА»] дает возможность не только оптимизировать транспортные расходы, но и параллельно получить дополнительно около 5% рентабельности, чего не дает вариант стратегического партнерства.

— Пилот, аналогичный почтовому, мы намерены запустить с ЛУКОЙЛом. Предполагается, что это могут быть магазины на базе автозаправочных станций. Мы пока на этапе обсуждения с партнерами возможных направлений сотрудничества.

— В «Магните» культура работы с информацией оказалась на более высоком уровне, чем мне виделось со стороны. <…> У нас фундаментально лучше работа с данными, чем у других розничных компаний, они качественно структурированы, их больше, мы базово сильнее в этом вопросе.

— Городские почтовые отделения — это место для импульсной покупки продуктов. Нужно просто понять, какие категории там востребованы, и предложить соответствующий запросу продукт. <…> Для дальнейшей проработки этого проекта нам надо наработать реальную статистику. До конца года планируем принять решение о дальнейшем развитии этого проекта.

— Мы хотим быть выбором для каждой российской семьи, помогать им в решении всех задач потребления.

— «Магнит» давно присматривается к технологии [снятия наличных на кассах], но пока не тестировал услугу. Когда мы найдем оптимальные решения для возможной реализации проекта, тогда можно будет говорить о каком-то пилоте.

— «Магнит» объективно слабее в работе с потребителем, в маркетинге. <…> Есть большой фокус на бэк-офис, на базовую логистику, просто на математику, но не на потребителя.

Подписывайтесь на наш каналы в Telegram и «Яндекс.Дзен», чтобы первым быть в курсе главных новостей ритейла.

— Покупать права аренды в регионах на 10–15 объектов можно, мы к этому готовы. Это всего лишь вопрос комплексного открытия магазинов.

— Сейчас «Магнит» есть в 64 субъектах, стратегия развития подразумевает выход во все регионы, но, конечно, не одномоментно. Конкретных планов по Крыму нет.

— Мне сказали: сделайте из «Магнита» компанию, которая будет в несколько раз дороже, чем то, что есть сейчас.

— У компании фундаментально есть очень много ключевых вещей: это — сильный бренд, мультиформатность, мультикатегорийность бизнеса и т.д. Это хорошая основа для того, чтобы делать классную трансформацию дальше. Но нужно действительно повернуться лицом к потребителю, понимая, кому, что и как ты хочешь предложить.

— Мы сфокусированы сейчас на food-сегменте и на всем, что рядом с ним. Например, на развитии собственного производства, на продуктах для быстрого питания. Я думаю, что граница между супермаркетами, кафе и фастфудом в какой-то момент будет стираться.

— Мы действительно с Галицким общались [о моём переходе в «Магнит»], и не один раз. <…> Я рада, что у меня была и остается возможность общаться с ним. Но тогда мы в силу разных обстоятельств не договорились.

— Хотим в ближайшее время еще пару-тройку сотен аптек открыть, потому что это достаточно интересный и комплементарный объект. В планах же — несколько тысяч аптек и лидерство в аптечной рознице.

— Что касается больших трансформационных сделок, то их успех зависит от интеграции, это самая сложная вещь. <…> Сделка — только начало, дальше всё зависит от того, как одна команда срабатывается с другой. Я убеждена, что эффект может быть только от правильного слияния и реального получения синергии, не «убивания» друг друга, а адекватного взаимодополнения.

— Нам нужно трансформировать компанию и стать интересными для абсолютно всего населения России. Но с ним нужно научиться по-разному общаться и работать. Речь и про ассортимент, и про качество каналов продаж.

— У меня накопились разного рода противоречия внутри Х5 Retail Group: появились разногласия в вопросах стратегии, принципов корпоративного управления, вообще управления бизнесом, его целей и задач. В конце концов стало понятно, что это совсем не те идеи, которые я разделяю, и я приняла решение об уходе.